1. Enquadramento
Independentemente das fontes de informação, existe hoje a perceção de que a sinistralidade, além de ter um grande impacto económico, este poderá ser bem maior do que se estima, nomeadamente se atendermos aos custos indiretos que afetam globalmente as empresas, as populações e por consequência o nosso Mundo. Ainda assim, em pleno século XXI continuam a morrer todos os anos milhares de pessoas em todo o Mundo em consequência de acidentes de trabalho, mantendo-se uma grande dificuldade em quantificar as doenças ocupacionais relacionadas com o trabalho.
Um dos aspetos que importa realçar num Mundo em que a mudança surge e acontece a um ritmo cada vez mais acelerado, consiste na procura do equilibro pois caso este não se verifique, a produtividade e a nossa saúde estarão em risco, e em parte contribuir para o aumento das doenças psíquicas no mundo do trabalho.
Num Mundo cada vez mais global com mais incerteza, ambiguidade, complexidade e volatilidade, importa nortear as pessoas, as empresas, as organizações, as populações e mesmo os países para propósitos (mais) concretos. Talvez por isso se fale, cada vez mais e de forma mais generalizada, de Liderança (e da falta dela) até por muitos (ditos) especialistas, independentemente de a terem exercido ou vivenciarem valores de liderança. No entanto, parece óbvio que não é por se falar mais, que a Liderança acontece.
Neste artigo não se pretende abordar as teorias de liderança referindo-se, no entanto, que na evolução da temática tem-se cada vez mais a noção que a liderança, ao invés de ser inata, estar associada a traços de personalidade ou ser associada à capacidade de influenciar pessoas, é atualmente muito mais suportada num conjunto de competências, tais como a inteligência emocional, que ajudam a aumentar a capacidade de gestão das emoções através da autoconsciência, autogestão, coerência de valores e relacionamento interpessoal que acabam por possibilitar uma melhor gestão da sua equipa. Durante décadas a liderança procurou formas de “como fazer” em vez do que atualmente se crê que seja mais importante e que é “como ser” líder e viver a liderança.

"A segurança das pessoas é garantidamente um assunto pertinente e que vai continuar como ponto de agenda, sendo por isso cada vez maior a responsabilidade das organizações em criar um propósito, unir os seus colaboradores e promover paixão em torno da sua missão em tornar os locais mais seguros e mais saudáveis."

2. A evolução da segurança
Nas últimas décadas tem-se assistido a uma mudança positiva na segurança: mantendo-se o foco nos riscos dos locais físicos, passou-se também a focar os sistemas de trabalho e o papel dos decisores no sentido de serem assegurados locais de trabalhos mais seguros e saudáveis. Esta mudança traz inevitavelmente uma abordagem de foco nos trabalhadores, mas também, na gestão intermédia e de topo que acabam por determinar como é que a organização é conduzida ao nível do seu negócio com afetações nas decisões, atitudes e comportamentos dos trabalhadores em termos de segurança e saúde do trabalho.
A segurança das pessoas é garantidamente um assunto pertinente e que vai continuar como ponto de agenda, sendo por isso cada vez maior a responsabilidade das organizações em criar um propósito, unir os seus colaboradores e promover paixão em torno da sua missão em tornar os locais mais seguros e mais saudáveis.
A segurança para além dos aspetos do bem-estar e da salvaguarda da vida humana tem outros aspetos que se prendem com a melhoria do negócio ou o aumento da sua eficiência através de benefícios tais como:
− Redução de custos e redução de riscos;
− Redução da abstenção e recrutamento de novos trabalhadores;
− Redução dos acidentes e dos custos (de não segurança) associados (legais, seguros, etc.);
− Garantia de evolução da continuidade do negócio através do aumento da produtividade por via da inexistência de acidentes, avarias catastróficas, etc.;
− Melhoria do desempenho da empresa, bem como da sua imagem, junto dos fornecedores, clientes e outros parceiros.

"Uma liderança forte e visível a todos os níveis pode direcionar a empresa para a abordagem preventiva e isto clarificará, para todos, que as questões da segurança e saúde no trabalho são estratégicas para a empresa."

3. A importância da liderança em segurança
A forma como lideramos as nossas equipas na área da segurança e saúde no trabalho pode determinar até que ponto o nosso local de trabalho é verdadeiramente seguro e isto porque:
− As nossas atitudes e crenças sobre a segurança e saúde no trabalho acabam por determinar o nosso comportamento;
− O nosso comportamento na empresa envia uma mensagem poderosa de como é que os trabalhadores devem levar a sério a segurança e saúde no trabalho;
− As causas reais de acidentes assentam muitas vezes em tomadas de decisão dos gestores (nos diferentes níveis) e quadros superiores da empresa.
É reconhecido que a gestão da segurança está muito dependente da sua componente de prevenção na gestão do risco, por outro lado, os riscos são geridos por pessoas que devem trabalhar em equipa, motivadas, sensibilizadas para a temática da segurança e bem lideradas.
A criação da ISO 45001 (em que existe um grande foco na liderança) denota o esforço para que a liderança em segurança seja uma temática transversal nas organizações.

"Os líderes (independentemente da sua posição a nível organizacional) serão os elementos influenciadores da organização que, em função da visão e missão traçadas, permitirão que os seus seguidores vivenciem os valores da liderança, se inspirem e se motivem na realização das suas tarefas, através de práticas seguras, melhorando assim a cultura de segurança da empresa."

4. Liderança efetiva em segurança
A liderança em segurança é uma das principais condições para o sucesso desde que a prevenção seja suportada pela gestão de topo. Uma liderança forte e visível a todos os níveis pode direcionar a empresa para a abordagem preventiva e isto clarificará, para todos, que as questões da segurança e saúde no trabalho são estratégicas para a empresa. Na verdade, o nível de maturidade em termos de segurança e saúde numa empresa é determinado pela gestão de topo e não pelo tamanho da organização.
Na prática liderar, em segurança, de forma efetiva vai significar que:
− A gestão se compromete com a SST como um valor da sua organização, que é partilhado e comunicado aos seus trabalhadores, através de práticas como por exemplo, a participação do(s) responsável(eis) máximo(s) nas reuniões de SST e transmitir aos trabalhadores, de forma pessoal, o seu compromisso;
− Os gestores têm uma perfeita noção do nível de risco a que a organização está exposta, por exemplo, participam em avaliações de risco e integram auditorias internas de segurança na empresa;
− A gestão lidera pelo exemplo e demonstra integridade na sua atuação, por exemplo, seguindo escrupulosamente os procedimentos de SST e praticando atos seguros;
− As funções e responsabilidades de todos os envolvidos na prevenção estão claramente definidas e são monitorizadas de forma proactiva;
Por outro lado, a liderança no terreno só será possível se:
− For definida uma visão e uma missão que galvanizem todos na organização;
− Forem trabalhados os valores do grupo e vivenciados os valores que a empresa quer praticar;
− Forem estabelecidos objetivos e metas claros;
− Trabalharmos a confiança, o apoio e o reconhecimento;
− For efetiva e forte;
− A linguagem dos líderes for positiva;
− Existir diálogo, envolvimento e comprometimento dos trabalhadores de forma construtiva;
− Existir uma comunicação clara, concisa, positiva e uma aposta na escuta ativa;
− Existir um acompanhamento e monitorização em contínuo;
− Investir em si e nos colaboradores e fomentar a humildade para aprender;
− For proporcionado um ambiente de aprendizagem e de inspiração;
− Representem a mudança que planeiam realizar.

Para que a liderança possa ser efetivamente um caso de sucesso na segurança, tem de ser promovido:
− Uma correta identificação de perigos e avaliação de riscos das atividades e dos produtos utilizados. Apesar desta etapa ser considerada básica e relevante, constata-se que muitas empresas não possuem uma identificação de perigos e avaliação de riscos correta, logo quaisquer objetivos que possam ser traçados seja para um sistema de gestão ou para um incremento na cultura de segurança será enviesado pois ou não saberão onde devem investir, ou farão investimentos desajustados às suas reais necessidades;
− A organização e o planeamento da implementação das medidas complementares que permitam manter o risco controlado. Aqui será fundamental que as empresas se concentrem no essencial, ou seja, de tudo o que é preciso investir e que decorre da avaliação de riscos, onde as empresas devem concentrar o seu foco;
− O acesso, e seguimento, a consultoria e coaching de qualidade e competente;
− A constituição e a formação de equipas internas que promovam auditorias cruzadas - a equipa A audita a área de trabalho da equipa B, a equipa B audita a área de trabalho da equipa C, e a equipa C audita a área de trabalho da equipa A;
− A formação de qualidade e de acordo com o plano de formação, que deverá ser elaborado com base nas competências que as pessoas e a organização precisa deter ou desenvolver;
− Reuniões de segurança (preferencialmente) semanais com as lideranças intermédias e mensais em que exista a participação da gestão de topo;
− Reflexão aos mais diversos níveis e momentos, investigação de acidentes e de avarias com lições identificadas que possam tornar-se em lições aprendidas, coaching de segurança, etc.;
− Visitas aos locais visando dialogar com os trabalhadores sobre as suas preocupações com segurança e saúde do trabalho bem como escutá-los nas suas propostas de soluções;
− Momentos que promovam a motivação e o bem-estar dos colaboradores da empresa;
− A monitorização, em contínuo, dos objetivos que se perseguem e a sua análise, em alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa;
− A revisão anual e a medição dos indicadores que a empresa defina para a análise da cultura de segurança.

"O envolvimento e a comunicação positiva e eficaz entre gestores e trabalhadores são os pilares fundamentais para a criação de uma cultura onde as relações assentam na colaboração, na confiança, no respeito e na resolução dos problemas em conjunto."

5. Conclusões
Para uma gestão efetiva da segurança e saúde de uma empresa é fundamental que exista uma liderança forte e eficaz consubstanciada numa visão e missão claras e nos valores de liderança que se pretendem vivenciar.
O perfeito conhecimento dos riscos e da sua magnitude será determinante para que a empresa saiba para onde deve caminhar e neste aspeto faz todo o sentido que exista humildade em aprender e se procure o conhecimento de qualidade e competente que acabará por trazer retorno financeiro à empresa porque lhe permitirá concentrar no essencial.
O planeamento do que se pretende fazer e implementar deve ser credível e comprometer todos os envolvidos. A disciplina é essencial para que se mantenha o planeado e a empresa se oriente para os resultados.
O envolvimento e a comunicação positiva e eficaz entre gestores e trabalhadores são pilares fundamentais para a criação de uma cultura onde as relações assentam na colaboração, na confiança, no respeito e na resolução dos problemas em conjunto. Uma vez implantada, esta cultura possibilitará melhorias potenciais na área da segurança e saúde com reflexo nas outras áreas estratégicas da empresa.
Os líderes (independentemente da sua posição a nível organizacional) serão os elementos influenciadores da organização que, em função da visão e missão traçadas, permitirão que os seus seguidores vivenciem os valores da liderança, se inspirem e se motivem na realização das suas tarefas, através de práticas seguras, melhorando assim a cultura de segurança da empresa.

Referências Bibliográficas
EU-OSHA (2012). Management Leadership in Occupational Safety and Health. EU-OSHA — European Agency for Safety and Health at Work
GOLEMAN, D. (2004). “What makes a leader?”. Harvard Business Review.
HSE (2011). Leadership for the major hazard industries. Leaflet INDG277 (rev1)
HSE (2013). Managing for health and safety. HSG65. ISBN 978 0 7176 6456 6
NADLER, R. S. (2011). Leading with emotional intelligence. The McGraw-Hill Companies.