INTRODUÇÃO
A filosofia Lean tem foco no valor acrescentado e continuada identificação e remoção de atividades e esforços que agregam desperdício ou, mais simplesmente, aumentam o valor através de menos trabalho. O objetivo da gestão BBS é melhorar a segurança através da gestão dos comportamentos, ajudando os seus intervenientes a adquirir uma consciência de segurança elevada, do tipo piloto-automático, atingindo um nível cultural de cuidado-mútuo, atingindo e mantendo “zero acidentes”, o maior tempo possível. Lean Behavior-Based Safety é uma abordagem aprimorada de melhoria da segurança, baseada em comportamentos, utilizando a redução do desperdício, reduzindo ou eliminando custos e tempos, centrada em fazer mais e melhor todos os dias. A aplicação do pensamento Lean à gestão BBS é mais rentável em programas robustos, onde a maturidade da cultura de segurança é elevada. Este artigo pretende explanar alguns aspetos da gestão BBS que possam vir a ser melhorados através do pensamento Lean, decorrente da experiencia prática de quase uma década, da PROATIVO, Instituto Português, em implementação de programas BBS.

PROCESSO BEHAVIOR BASED SAFETY (BBS)
Um processo ou procedimento Behavior Based Safety, dependendo da dimensão ou decisão da organização, que anseie o sucesso permanente, necessita de uma equipa dinâmica e inovadora, que implemente decisões com o objectivo de melhorar continuamente o sistema de gestão da segurança no trabalho. Augusto, N. (2014) descreve o conceito de BBS como sendo a “gestão da segurança e saúde baseada em comportamentos, focada no desenvolvimento de proficiência em comportamentos aceitáveis dos trabalhadores e restantes “stakeholders”, tendo por base a maturidade da cultura e o tipo de sistema de gestão, através de intervenção preventiva direcional e/ou motivacional, seguindo o ciclo da melhoria continua, utilizando modelos, métodos, técnicas e ferramentas, com objetivo de promover os atos aceitáveis e eliminar os atos não aceitáveis desse contexto de trabalho, de forma a eliminar a ocorrência de acontecimentos indesejáveis.” Este tipo de gestão remonta há mais de 30 anos e é baseada em alguns princípios científicos fundamentais que se mantêm atuais, no entanto, há necessidade de evolução a nível metodológico. A história da gestão BBS é composta por quatro fases, sendo que atualmente decorre uma 5.ª fase.

Um processo de gestão BBS compreende quatro grandes fases, que podem ser documentadas em procedimentos e/ou instruções:
Fase 1 - Avaliação da cultura de segurança: através de inquéritos, entrevistas a pessoas chave, observação direta e grupos focais. O relatório servirá de base à preparação da fase seguinte.
Fase 2 - Desenvolvimento de proficiência em risco: os elementos que afetam a proficiência em risco do indivíduo são a perceção, consciência e aceitação (decisão) do risco, interdependência, conhecimento, experiência e habilidades, a disciplina operacional e a motivação. Estes elementos podem ser desenvolvidos em cada pessoa através de formação andragógica, intervenção ABC (Antecedents, Behaviour, Consequences) e “coaching”. O público-alvo da proficiência em risco, tipicamente envolve a liderança da empresa, os profissionais de segurança e os multiplicadores.
Fase 3 - Diálogos preventivos de segurança (DPS): baseiam-se num processo combinado de observação, diálogo e “feedback”, onde as pessoas que executam as tarefas são observadas por outras, com formação técnico-comportamental em BBS. O modo de realização dos DPS depende da maturidade da cultura de segurança. Para esse efeito, existe uma check list de situações (condições e atos) a observar e dialogar, onde se encontram inseridos os comportamentos alvos para aquele momento, é de tamanho reduzida e simples, focada nas necessidades da organização. A recolha de dados que são registados, através das quais alimentam os vários indicadores proativos comportamentais de segurança (ex: índice de atos não-aceitáveis, taxa de preocupação, etc.).
Fase 4 - Acompanhamento da evolução da cultura: para a monitorização da evolução da cultura de segurança da empresa são usados indicadores ajustados a cada empresa, bem como, através dos resultados passados e atuais da análise da cultura de segurança.
As metodologias dominantes no mercado mundial tendem a ser de evolução lenta. As equipas BBS, estejam elas implementadas em empresas ou em faculdades, terão que ter uma preocupação constante, um olhar de fora, com o objectivo de melhoria continua.

"Um processo de gestão BBS compreende quatro grandes fases, que podem ser documentadas em procedimentos e/ou instruções:

Fase 1 - Avaliação da cultura de segurança;

Fase 2 - Desenvolvimento de proficiência em risco;

Fase 3 - Diálogos preventivos de segurança (DPS);

Fase 4 - Acompanhamento da evolução da cultura."

FILOSOFIA LEAN
Lean Management (“gestão magra”) é uma filosofia de gestão empresarial que visa reduzir o desperdício, reduzindo ou eliminando custos e tempos, centrada na melhoria da produtividade, com vista a promover as atividades que realmente acrescentam valor. Este método Lean nasce no Japão, após a 2.ª Grande Guerra Mundial, cujo país devastado e em escombros precisava urgentemente de recuperar. No contexto da crise económica que as empresas vão fazendo face ao seu dia-a-dia, num ambiente mais global, tentando ser competitivas em mercados cada vez mais difíceis, a filosofia Lean Management deixou de ser uma opção e passa a ser a forma de gestão. O ponto de partida é reconhecer que apenas uma pequena fração do tempo e esforço de uma organização é convertida em valor. Após definido o valor de um produto ou serviço, todas as atividades que não acrescentam valor devem ser eliminadas. Em Lean Mangament existem Lean People com pensamentos do tipo Lean Tthinking. Assim, Lean Thinking (“pensamento magro”) é um conceito integrado numa gestão associada à eliminação do desperdício e à criação de valor para todos os stakeholders (Womack, J., Jones, D.: 2003). A proliferação deste pensamento pelos trabalhadores cabe aos líderes da organização, podendo estes não serem os próprios gestores. Estes líderes podem ser formais ou informais e é necessário que sejam um exemplo para os outros seguirem de forma espontânea. Estes líderes têm como objectivo promoverem e/ou reterem pessoas talentosas e criativas, mantendo-as como uma parte dinâmica do sistema de gestão, capazes de aplicarem o ciclo da melhoria contínua garantindo o aperfeiçoamento dos processos, onde se inclui a segurança dos postos de trabalho, assumem percepções de risco elevadas, preocupam-se sistematicamente com a possibilidade de ocorrência de acidentes e incidentes de trabalho, executam diálogos preventivos de segurança na presença de atos não aceitáveis ou inseguros, entre outros.

LEAN APLICADA À GESTÃO BBS
1) Thinking People System (TPS): neste novo sistema de TPS (pessoas pensantes) (Caldeira, 2014) o objetivo é atuar melhor em cada dia de modo mais eficiente e seguro relativamente ao dia anterior. Mesmo não podendo directamente implementar as acções mais adequadas para a realização das suas actividades diárias, o facto de pensarem (never stop thinking), exporem as suas ideias, serem ouvidas / acompanhadas pelos líderes e verificarem a concretização das soluções identificadas, são um dos elementos-chave para a diminuição da ocorrência de acidentes, tornar o local de trabalho um sítio agradável e seguro e, as pessoas adotarem um comportamento seguro permanentemente.
2) Líderes Lean: o líder (através da sua própria autoconsciência de segurança e responsabilidade pessoal) deve assumir um conjunto de boas práticas, reforçar novos comportamentos seguros e potenciar a mudança, seguidas directamente pelos restantes colaboradores e, gradualmente pelos resistentes que vão compreendendo o benefício de uma cultura de segurança na empresa.
3) Integração sistémica: os programas BBS devem ser integrados no sistema de gestão, otimizando os recursos disponíveis e minimizando a resistência à mudança, já que assim a perceção da mudança será ténue. Em qualquer requisito do sistema de gestão poder-se-á aplicar os conceitos e princípios BBS. Por exemplo, numa maturidade de cultura de segurança elevada, onde não existe a cultura da “culpa” e um ambiente relacional de confiança plena e cuidado mútuo, poderá ser equacionado a integração da componente comportamental no momento de auditoria. A equipa poderá ser a mesma, embora se deva considerar um up-grade de conhecimento cognitivo-emocional a essa mesma equipa. Às listas de verificação existentes, poderá integrar-se a componente comportamental. O processo até poderá mudar de designação, mas continua a ser o mesmo, apenas com mais valor, já que os resultados serão mais eficazes e eficientes. Aqui, todos os auditores poderão ser observadores, no entanto, nem todos os observadores serão auditores. Outro exemplo poderá ser a integração da fase Segurança na metodologia 5 S, passando a ser designada 6 S, utilizando a já existente estrutura, processo e equipa.
4) Gestão de hábitos: para implementação de um programa BBS, a formação, informação, aprendizagem, conhecimento, consciência e coaching são aspectos de extrema importância, já que estão associados ao processo de mudança. Poderá ser aplicado a filosofia de Lean Thinking à gestão das práticas-alvos de um determinado programa BBS. Deve ser aplicada aquela técnica de mudança de hábito ajustada a cada nível de consciência de segurança. É um desperdício se for aplicada a técnica de safety-coaching ao primeiro nível de consciência de segurança. Deve haver uma estratégia de longo alcance, mas de aplicação “magra”, parcelar, e o suficiente para aquele nível. Após atingir essas práticas-alvo numa consistência mais que suficiente, sendo o sucesso reconhecido, identificam-se as melhorias e injecta-se mais conhecimento e acompanhamento.
5) Formação & Coaching: a formação é um primeiro momento de intervenção comportamental ao nível de consciência de segurança. Nesta fase, deve ser testada a compreensão dessa nova informação. Sendo a compreensão positiva, a fase seguinte é a repetição para que a consciência de segurança progrida. Tenho acompanhado algumas empresas em Portugal que num plano de ações decorrentes da investigação e análise de acidentes de trabalho, determinam a mesma formação para o acidentado e/ou testemunhas. Isto é desperdício de recursos e tempo. Numa situação destas, devem ser implementadas ações do tipo safety-coaching e não de formação.
6) Lista de verificação: o processo BBS eficiente determina os comportamentos-alvo, sendo estes os mais importantes para focar. Estes comportamentos-alvo são descritos com base na história da empresa. O foco em mais de cinco ou seis comportamentos-alvo não é um foco. Este foco não deve centrar a atenção nas coisas erradas, nos comportamentos de risco. A sua lista de verificação e o seu processo devem estar focados. Além disso, a lista de verificação precisa adaptar-se às necessidades do processo.
7) Linha de alarme de segurança-comportamental: os dados recolhidos nos DPS, a grande maioria das vezes, não são utilizados em tempo útil, não são analisados com frequência para entender como priorizar os planos de ação, quantidade e qualidade, identificar tendências e influências sobre comportamentos em segurança. Um programa BBS maduro integra a ferramenta linha de alarme segurança-comportamental, que indica onde e quando o próximo acidente futuro irá ocorrer com base nas práticas observadas, naquele contexto. Quando a linha de alarme é ultrapassada entre 2 a 3 vezes consecutivamente, o alarme dispara, significa que as ações preventivas terão que ser implementadas de imediato para travar a ocorrência indesejável.
8) Trabalhadores como motor: os trabalhadores são o motor do processo BBS. Deve ser promovido “o casamento” entre os gestores, supervisores e trabalhadores. Deve ser dado às pessoas oportunidades de escolhas de forma a aumentar o compromisso, o senso de propriedade e o envolvimento. Os trabalhadores devem estar presentes desde o início do processo, representados no organograma, através de um órgão operacional de segurança. Caso não seja dada voz a este principal cliente, serão gastos tempo e recursos sem que haja resultados.
9) Condução de diálogos preventivos de segurança (DPS): várias são as informações que se devem ter em consideração para a condução mais eficaz e eficiente dos DPS. Apenas vou referenciar o momento que deve ser considerado. Se tiver optado por não recorrer ao aviso prévio, é importante variar a hora do dia e os dias da semana. Deve também ter em consideração as informações passadas sobre o dia da semana e hora do dia de ocorrência de acidentes e incidentes de trabalho. Os observadores comportamentais de segurança devem realizar os DPS, quando existe uma elevada probabilidade de acontecer um acidente ou incidente. Poder-se-á também observar segundo eventos especiais, como momento de manutenção periódica, tarefas específicas e momentos de mudança.
10) Intervenção através de gestão consequências PIC/NIC: no que diz respeito às consequências, o individuo/trabalhador opta por aquelas que mais resultados positivos lhe confere, mais imediatas e certas. São as consequências positivas, imediatas e certas (PIC) as que mais promovem e mantêm ao longo do tempo os comportamentos seguros (ex: reconhecimento positivo, feedback compensatório, recompensas, etc.). As consequências negativas, imediatas e certas (NIC) vão diminuir os comportamentos de risco, mas não aumentam directamente os comportamentos seguros. Estas consequências são temporais e podem ter efeitos laterais nos intervencionados.

CONCLUSÃO
Embora se saiba que há muitos mais aspetos BBS onde se pode aplicar a filosofia Lean, o que se pretende mostrar com este artigo é que se pode usar o pensamento Lean para eliminar etapas desnecessárias ou sem valor agregado, mantendo uma orientação para resultados nos programas BBS.
É sempre possível fazer mais e melhor. Todos os dias deve ser implementada melhoria no processo BBS, sendo os seus clientes principais os trabalhadores, que também são indivíduos sociais. Hoje a eficácia e a eficiência do programa BBS é melhor do que ontem e amanhã será melhor do que hoje!

Referências Bibliográficas
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